Aline Eckstein - BLUETRADE - A-COMMERCE

Aline Eckstein – BLUETRADE

Aline Eckstein ist als Strategy Consultant bei Bluetrade für eCommerce Strategien verantwortlichGerade für die eCommerce Branche ist es essentiell, ein umfassendes Bild zu relevanten Fragestellungen, Lösungen, Dienstleistern und Umsetzungsproblemen zu haben. Daher freut es mich sehr, heute Aline Eckstein im Interview begrüßen zu dürfen – Aline ist ein Urgestein im eCommerce und hat unter anderem in den letzten Jahren das ECC Köln geleitet. Seit 2014 ist sie als Senior Strategy Consultant bei der BLUETRADE GmbH beschäftigt und unterstützt Unternehmen bei der Identifikation und Umsetzung marktrelevanter digitaler Maßnahmen.

1. Aline, du kennst unsere Branche sehr intensiv – hast sie aber auch vor Allem aus den unterschiedlichsten Gesichtspunkten kennengelernt: aus praktischer Händlersicht, aus der theoretischen Sicht des ECC sowie aus der operativen Agentur-Sicht.

Worin siehst du die größten Herausforderungen und Unterschiede, wenn man in unserer Branche die Seiten bzw. seine Position wechselt?

Eine der größten Hürden im Allgemeinen sind sicherlich die zunehmenden Anforderungen an die unterschiedlichen Spezifikationen. Während es vor 10 Jahren noch verhältnismäßig einfach war einen Online-Shop zu Launchen oder sich als E-Commerce-Experte am Markt zu positionieren, ist es mittlerweile immer schwieriger ein themenübergreifender E-Commerce-Experte zu bleiben. Die Expertise in den einzelnen Fachbereichen die es in dieser Form größtenteils noch gar nicht all zu lange gibt – ist in so kurzer Zeit so massiv vorangeschritten, dass man sich fokussieren muss, um wirklich führend in einem Bereich zu bleiben.

Die größte Herausforderung bei einem Wechsel liegt damit also eher in der Auswahl des zukünftigen Themenschwerpunktes und das ist, mit Blick auf die Vielzahl an spannenden Fragestellungen, wirklich nicht einfach 😉 –  als in der Unternehmensform. Das Projekt bleibt letztendlich das gleiche, nur die Arbeitsbedingungen unterscheiden sich darin ob ich Kunde (All-Rounder) oder Dienstleister (Experte) bin.

2. Unsere Branche teilt sich ja sehr stark in eine Konzernlandschaft und den KMU Bereich ein – zum Einen natürlich im Bereich des verfügbaren Budgets, aber auch in der strategischen Ausrichtung. Gibt es noch den Begriff „too big to fail“ oder ist die eCommerce Branche aufgrund der vielen kleinen StartUps, die tagtäglich aus dem Boden schießen, so erfolgreich geworden?

Too big to fail gilt ganz sicher nicht. Am Beispiel des Handels können Unternehmen aller Branchen derzeit ja sehr gut beobachten, dass kein finanzielles Polster groß genug ist, um den Verdrängungswettbewerb unbeschadet zu überstehen und langfristig auf eine digitale Vision verzichten zu können. Je länger Unternehmen sich auf Ihren erwirtschaften Loorbeeren ausruhen, umso höher sind die Umsatzverschiebungen bzw. -einbußen und umso geringer fällt das dringend benötigte Investitionsvolumen für die Entwicklung und Realisierung digitale Strategien und Technologien aus. Dieser zusätzliche finanzielle Druck wirkt sich nicht unbedingt gut auf die Entwicklung innovativer Lösungen aus. Egal ob groß oder klein.

Erschwerend kommt hinzu, dass die Markteintrittsbarrieren für Gründer kontinuierlich sinken. Heute ist es (theoretisch) jedem klugen Kopf möglich Märkte neu zu definieren, indem sie sich mit einer vergleichsweise kostengünstigen Software-Lösung als Gatekeeper zum bzw. vor dem Kunden positionieren. Uber und airbnb sind derzeit sicherlich die bekanntesten Player mit dieser Erfolgsstrategie. Die nächsten Start-Ups haben sich aber schon eingereiht, um auch ein Stück vom Kuchen abzubekommen und unachtsame Platzhirsche aus ihrem Revier zu verdrängen.

Unternehmen aller Branchen sind daher gut damit beraten sich unabhängig von der Branche, Zielgruppe oder eben Unternehmensgröße mit dem Einfluss der Digitalisierung auf ihr Geschäftsmodell intensiv auseinander zu setzen.

3. Worauf müssen Unternehmen beim Schritt in die digitale Welt am Meisten aufpassen? Wie können Unternehmen internes KnowHow aufbauen, um überhaupt eine grundlegende Basis für eine Digital-Strategie erstellen zu können?

Die größte Gefahr besteht sicherlich darin sich von den gewachsenen Unternehmensstrukturen „absorbieren“ zu lassen. Unternehmen sind in fast alle Richtungen als Silos organisiert – sowohl intern, als auch extern. Abteilungsziele, Anreizsysteme, Franchise, Handelsstufen, Länder, … die Liste lässt sich noch beliebig fortsetzen. Sie stehen organisatorisch damit in exaktem Gegensatz zum zunehmend kanalübergreifenden Kundenverhalten. Wenn alle Entscheider ihr von der Pike auf gelernten und tief verinnerlichte „Prozesskostenoptimierung“ mal als Zielsetzung streichen bzw. hinten anstellen und statt dessen Richtung „Kundenzufriedenheit, -bindung“ agieren würden, wäre ein erster Schritt gemacht. Als nächstes sollten die klassischen Fragen der Betriebswirtschaftslehre beantwortet werden: Wer, macht was, wann, wie, wo und warum?

Der Aufbau von Know-how innerhalb des Unternehmens, ist mit Blick auf den derzeitigen Fachkräftemangel, gepaart mit exorbitant steigenden Gehältern, eine zentraler Erfolgsfaktor, der nicht auf die lange Bank geschoben werden sollte. Eine vorrübergehende Interimslösung durch externe Experten, die direkt und von Anfang an mit dem zukünftig verantwortlichen Mitarbeiter zusammenarbeiten, ist ein gangbarer Weg, um branchen- bzw. unternehmensspezifische Kenntnisse schnell mit einer digitalen Expertise zu verschmelzen.

4. Ein großes Streitthema bereits seit mehr als 10 Jahren – Individualprogrammierung der Systeme oder auf Standard-Produkte zurückgreifen – wie siehst du diesen Punkt?

Differenziert. 😉

Generell muss das System den Anforderungen genügen und zwar nicht nur heute und morgen sondern auch noch übermorgen.

Zudem muss das entsprechende Know-how im Unternehmen vorhanden sein und langfristig gebunden werden (können). Die erforderlichen Ressourcen und Skills sind – neben den Anforderungen – die Schlüsselfaktoren einer solchen Entscheidung. Doch während die Kosten bspw. für die Lizenzen einer ausbaufähigen Enterprise-Lösung direkt zu Beginn des Projekts auf dem Tisch liegen, stehen sie häufig in keiner fundierten Relation zu den Schätzungen der unternehmensinternen IT, was häufig zu Fehlinvestitionen führt.

Einfache Shopsysteme kann fast jedes Unternehmen selbst bauen, daher sind die kosten für Standardlösungen auch so vergleichsweise gering. Es sind jedoch die Masse an Funktionen und Sonderanforderungen, die ein voll funktionsfähiges System ausmachen und entsprechenden Aufwand verursachen. Nicht nur in der Entwicklung, auch in der Konzeptionsphase. Unternehmen sollten sich daher zudem die Frage stellen, ob es sich für sie lohnt „das Rad quasi neu zu erfinden“ oder sich an diesem Punkt eben einen Experten als Partner zu suchen, der sich Vollzeit mit diesem Thema beschäftigt.

Meine Empfehlung zu diesem Thema lautet daher, dass Unternehmen sich ausreichend  Zeit nehmen sollen einen ausführlichen Anforderungskatalog inkl. Phasenplan zu entwerfen, um einen aussagekräftigen Vergleich zu ermöglichen und nachträgliche Zusatzkosten in einem angemessenen Rahmen zu halten. … Investitionen in eine ausbaufähige IT Infrastruktur sollten nicht als reine Kostentreiber, sondern als Basisinvestition für neue Geschäftsmodelle gesehen werden.

5. Du bist ja nun auch schon des Öfteren in Österreich unterwegs – welche Einschätzung konntest du dir bereits von unserem Heimatmarkt machen und welche Wünsche hättest du, um die Entwicklung in Österreich weiter voran zu treiben?

Da gibt es natürlich eine Menge Wünsche. Ich werde versuchen mich auf meine heutigen TOP 3 beschränken.

Ganz oben auf meiner Liste steht mehr Offenheit für neue Konzepte auf Basis innovativer Technologien. Unternehmen sollten nicht nur die Risiken der Digitalisierung beachten, sondern unternehmensspezifische Strukturen dafür schaffen, dass neue Potenziale erarbeitet werden können.

Zudem wünsche ich mir, dass mehr Transferleistungen erbracht werden. Die einzelnen Branchen orientieren sich häufig nur an ihren (direkten) Wettbewerbern und verschenken damit zum Einen viel Potenzial, sich von eben diesen Marktbegleitern abzuheben, und zum Anderen senken sie damit wiederum die Hürden für neue – häufig branchenfremde – Akteure.

Und zu guter Letzt würde ich mir wünschen, dass kein Unternehmensvertreter mehr auf mich zu kommt und sagt, dass „das für unsere Branche/Kunden/Angebote/… keine Relevanz hat/nicht übertragbar ist/nicht digitalisierbar ist.“, sondern sich eher vornimmt „allen mal zu zeigen, was möglich ist, wenn wir XYZ das Thema digitale Transformation angehen.“ Das muss ein Entschluss des Top-Managements sein.



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